domingo, julho 12, 2020

As questões culturais que envolvem o fracasso na carreira

Não importa qual é o país de origem, ou de residência: qualquer pessoa pode ter comportamentos que tirem a sua carreira dos trilhos, em algum ponto da vida profissional. Ou seja, inevitavelmente as pessoas demonstram comportamentos e reações que terminam criando um problema para a liderança, para os relacionamentos, impactando na sua própria performance, ou na do time. Mas por que profissionais com tanto autoconhecimento e educação formal, que sabem que seu estresse é contraprodutivo, agem dessa maneira, em todo o mundo?

O psiquiatra Sigmund Freud nos diz que essa condição de estresse começa do nascimento: você não vê um recém-nascido que vem ao mundo sorrindo. É frio, brilhante, e totalmente diferente ao que estava habituado antes. E Freud acreditava que essa experiência nos marca de maneira tão intensa, que deixa um trauma residual em algum lugar no nosso subsconsciente. E mesmo que você não concorde com essa hipótese, pense em qual é a palavra favorita de um bebê de dois anos: “não”. O tempo todo eles testam limites e tomam é do mundo que os rodeia, ao mesmo tempo em que são instruídos sobre como agir. Muitas vezes, essas instruções contrariam suas inclinações naturais. Eles então se adaptam, e experimentam outros caminhos.

Essa criança eventualmente cresce, e entra na escolar primária. Só então vai experimentar uma nova autoridade (professores), ter amigos, e tomar contato com uma sociedade mais complexa. A criança segue na sua tentativa de lidar com sentimentos de falta de adequação causados pela humilhação, dores físicas e outros traumas. Isso prossegue ao longo de toda a vida escolar. Toda criança apanha de outra, ou toma uma bronca do professor na frente de toda a sala, e precisa depois suportar o bullying praticado pelos amigos; isso sem falar do medo da rejeição na adolescência.

De repente, por volta dos 20 anos –boom– a personalidade do indivíduo torna-se mais concreta. E todos todos aqueles comportamentos criados para lidar com a falta de adequação e a frustração tornam-se parte do repertório de reações de maneira insconsciente.

E os executivos? No final das contas eles não são nada mais que adultos lidando com os mesmos problemas psicológicos que os atormentaram toda a vida. E assim como seus pais, professores e as crianças que praticaram bullying com eles, seus chefes, pares e subordinados podem fazer com que se sintam inadequados e inseguros emocionalmente. Então, uma reação praticamente incontrolável emerge. Então por que agem desta maneira? Em parte  hábito, em parte porque esse comportamento funcionou no passado…

Há três categorias de respostas as quais os indivíduos costumam escolher durante os períodos de maior estresse. Os dois primeiros são bem conhecidos: luta (confrontação) versus fuga (distanciamento). Mas o que é menos discutido é quando a reação é se tornar amigo do “abusador”, ou simplesmente “abraçando” o estresse (aquiescência, ou falsa aceitação). Freud considerou essas reações histeria, ansiedade, e obsessão compulsiva. A psicanalista Karen Horney classificou esses comportamentos como “indo contra”, “se afastando” e “indo ao encontro”.

Pesquisas demonstram que o estilo de comunicação da liderança e as formas de demonstrá-la é influenciada pela região geográfica onde o indivíduo está. Ao mesmo tempo, algumas culturas toleram certas características entre seus gestores, do que outras. Dependendo do contexto, as tendências do lado sombrio de um líder podem ser encaradas como um tabu ou fraqueza ou, em contraste, podem de alguma forma evitar violar o entendimento coletivo de como um líder deveria se portar.

Por exemplo, quando as organizações enfatizam a hierarquia, líderes em ascensão tendem a desenvolver habilidades de cooperação. É o trabalho do líder implementar as mudanças para seus empregados. Se usado de maneira errada, essa fortaleza pode se tornar uma deferência excessiva com a liderança acima, ou o desenvolvimento de um modelo de liderança mais tirano. Esse tipo de comportamento é tolerado em alguns países, como Turquia, Índia, Sérvia, Grécia, Quênia, China, Hong Kong e Coreia do Sul.

Líderes de organizações atuando nesses países tendem a ser diligentes e zelosos com seus gestores, mas intensos  e dominadores com seus subordinados. Ainda que este comportamento não seja demonstrado ao extremo em líderes de país como Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, as mesmas tendências são as que são menos encontradas em líderes desses países.

Em outras partes do mundo, é mais aceitável para a liderança serem mais cínicos, e até bem resistentes ao estresse. Essas reações geralmente ocorrem quando o indivíduo é obrigado a perseguir um objetivo ou cumprir uma tarefa sem ter que ser convencido disso, ou sem considerá-la desnecessária. Líderes com esse estilo são mais aceitos na Nova Zelândia, Indonésia e Malásia, onde essas características não parecem impedir a evolução na carreira.

Desta maneira, é imperative estudar qual país ou quais tendências regionais são mais ou menos toleradas na hora de promover os executivos.

E no Brasil?

Aqui no país, uma reportagem publicada pelo jornal Valor Econômico em 2013 revela as diferenças entre brasileiros e chineses. Na opinião dos executivos chineses ouvidos pela reportagem à época, os gestores brasileiros se diferenciam pelo conhecimento profundo na área em que atuam, e pela abertura a novas culturas e diferentes opiniões. Roberto Santos, socio-diretor da Ateliê RH, também entende que a flexibilidade dos brasileiros é uma característica importante. preciso ter flexibilidade para sobreviver no atual cenário corporativo. Quem consegue compreender e tolerar as diferenças tem mais chance de se adaptar rapidamente e ser mais bem-sucedido”, afirma. Para ler a reportagem completa, clique aqui.

Com Hogan Assessments

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